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从ToB团队的组织架构视角出发ToB运营到底是什么?

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  今天,我们就从一个基本的ToB团队组织架构出发,分析ToB运营到底是什么?

  今天,我们就从一个基本的ToB团队组织架构出发,分析ToB运营到底是什么?

  2020年5月22日,国务院总理李克强在发布的2020年国务院政府工作报告中提出,打造数字经济新优势。

  当今世界正发生着迅速、广泛而深刻的变化,高新技术突飞猛进,信息化对经济发展和社会进步带来深刻影响。而数字经济的主战场已经从“消费互联网”转向“产业互联网”,互联网巨头们都陆续发力ToB。

  我们可以感受到互联网巨头们的转型的决心与动作,看到阿里在进行组织变革,看到腾讯在进行组织变革,却很难从企业外部来分析巨头们是如何通过组织变革来推动ToB业务的发展,巨头们又是如何通过组织协作来助力ToB业务增长,但毫无疑问的是,企业组织架构对企业业务发展意义重大,不仅是对ToB企业,对所有企业都是如此。

  我们确实很难获得一个巨型科技公司完整的组织架构,所以今天,我们就从一个基本的ToB团队组织架构出发,分析ToB运营到底是什么?

  之所以说是ToB团队基本组织架构,一是因为在不同行业、不同公司,这些部门的结构、职责和名称可能都会有所区别;二是因为这样的架构只是一个基本的业务单元组织框架,也更适合典型的ToB企业,比如:某些SaaS公司。

  而腾讯的云与智慧产业事业群(CSIG)负责推进腾讯公司云与产业互联网战略,CSIG不仅是腾讯的ToB业务事业群,更是助力各行各业数字化升级,构建智能产业生态的“数字化助手”,CSIG包含的业务单元就比较复杂,绝不是这样一个简单的组织架构就可以讲清楚的。

  从这样的一个基础架构分析,确实有“管中窥豹”之嫌,但我们今天尝试“窥一斑而知全豹。”

  职能部门中,主要是人力、行政、财务三个主要职能构成,理论上支持企业运营和人才发展的基本构成部门,主要是支持企业内部正常运作,显然是不包括我们这里所指的ToB运营工作。

  ToB的产研团队可能包含产品、研发和运营三个主要职能,之所以说可能,是因为在不同的行业和公司,产研团队的结构也不尽相同。

  比如:一家企业培训公司中,产研团队实际上可能会对应两个部门,一个是技术部门,负责企业内部的IT技术支持,可能包括但不限于官网开发,销售系统开发等,主要是为企业业务做支持工作。

  另一个是教研部门,对应的职能更多的是课程产品的设计、研发和运营,除此以外,课程产品的对内培训,讲师的开发、培养和运营,课程排期管理等围绕课程产品教研所展开的供应链运营工作也是教研团队的重点。

  现在看来一些ToB公司对产品运营岗位的岗位职责好像还是围绕拉新、留存、促活、变现展开的,但还有一些公司是围绕着产品展开的,了解客户需求,帮助客户实施落地,协助迭代产品等等。

  由此可见,企业产品类型不同,商业模式不同,客户群体不同,产品运营诉求不同,产品运营岗位所包含的工作内容自然也有所不同。这里我本人并非专家,后续我会找相关资料和文章,提供给大家学习。

  很多人会觉得销售团队怎么会跟运营搭上边,其实大家可能还不太熟悉一个叫做“销售运营”的岗位,当然在一些大型公司中,销售运营并不隶属于销售团队,而是与销售部门同级,那么什么是销售运营?

  “销售运营管理”在通用电气公司(GE)也叫卓越业务运营管理(CommercialExcellence,简称CE),是继六西格玛后的业务管理利器。

  在黄迪祺老师的《销售运营管理》一书中,销售运营工作包含以上八大模块的工作,我们仔细看就会发现,销售运营的工作更倾向于团队内部的运营,销售运营工作中与广义的ToB运营联系最紧密的就是销售流程相关的工作,华为著名的LTC(Lead to Cash)业务流程就是线索到产品、服务变现的的销售流程。

  市场端获得销售线索,销售跟进到转化的全部流程都会由销售运营来进行管理监控,让整个销售流程数字化、可视化有助于帮助团队理解客户需求,分析关键流程中存在的优点和问题。

  比如,如果你是一家数据服务公司,很多客户在体验产品环节就流失掉了,通过销售流程的监控,我们就可以得知产品功能或体验有问题亟待解决,当然这还只是显而易见的问题,当数据足够完善,就能帮助销售和公司发现和解决更多问题。

  销售运营解决的核心问题实际上是,“如何最优化使用限定资源,产生最大化业务收入,及’运营效率最大化’。”销售流程的把控和优化也是这个核心问题中的一部分。

  所以,销售运营的价值是过程化、标准化、数据化,助力ToB销售团队的效率提升。

  除去销售运营部分的工作,销售本身其实也是有运营逻辑的,比如,销售团队对不同层级客户维护投入的精力和方法是不同的,KA客户自然会花费最多的精力,提供最好的资源,获得最好的服务体验。

  还有一部分企业有售前服务相关岗位,会帮助客户需求调研,输出个性化解决方案,招标材料撰写,沉淀和完善售前解决方案、案例、最佳实践、投标材料等,也可能会进行行业调研、竞品分析。

  有的公司也会称之为市场营销团队,过去我们理解的运营工作可能大部分都在这个部门。

  市场营销的关键是什么?有的人说是品牌,有的人说是获客,其实都没错,大型公司重品牌,小型公司重获客,没办法,小公司没有足够的客户可能很快就死掉了,但是最关键的还应该让客户更主动。主动联系你的客户会有更高的转化率,因为本身他已经存在了一定的需求要你的产品或服务去解决。即便是小公司,在想办法获取大量线索的同时,也要关注如何让客户更主动。

  这种主动留线索的方式可能更适合业务成熟期的团队,已经有大量线索或稳定的客户需求。因为主动方式获取的线索,虽然质量相对较好,转化率高,但是数量相对会少,很可能不足以支撑销售部门的需求。

  这种被动留线索可能更适合业务发展初期的团队,需要大量销售线索。被动方式线索数量相对多,但质量相对低,毕竟是因为利益驱动才留下的信息,并不一定有真实的需求。(推荐阅读:B端活动复盘:通过内容传播0成本带来1万有效客户信息 作者:张小坏)

  市场部门会通过内容营销、活动营销、广告推广和渠道运营等各种手段,让客户更主动地留下线索或咨询。

  除了各种运营、营销工作,一些公司的市场运营部门还会执行部分销售运营的工作,比如销售流程、销售线索管理的工作。理论上潜在客户在转化前的全生命周期的培育,市场运营部门都应该负责。

  还是那句话,企业产品类型不同,商业模式不同,客户群体不同,企业对各种岗位的诉求也是不同的。

  不是所有的ToB企业都有客户成功团队,但ToB企业一定有人在做客户成功的事儿。

  通常来说,客户成功团队要解决两个最核心的问题,一个是要让客户把产品用起来,最好还能用得爽;一个是要让客户再续费或者充值。听起来有点像游戏运营,你要让玩家玩起来,玩得爽,再充值买个皮肤,续费个月卡什么的。

  一些初创企业没有客户成功团队的时候,一般都是销售来出面解决问题,销售帮助客户使用产品,销售跟进续费、充值或者采购其他产品,有一些公司即便有了客户成功团队,也仍然是销售继续负责客户续购的工作,这里没有绝对的标准,适合企业自身的才是最好的。

  虽然听起来客户成功这两个核心问题好像挺简单,但其中涉及的工作却十分复杂。简单思考一下,想要平衡一个企业内部的沟通和协作都已经很难了,而客户成功团队面临的是两家企业的跨团队跨项目的的协助,岂不是更难。

  客户成功团队要做需求调研,了解客户相关业务部门的真实需求;要做项目服务流程,指导客户在每个阶段做什么,协调企业内部团队在每个阶段要为客户提供什么;Good Case要总结,Bad Case也要总结;客户提到的产品需求和问题,要及时跟进、反馈和解决,还要帮助产品迭代;如果负责客户续约和增购,还要背负续约率的指标……

  我在之前的一篇文章中提到过,“当客户找到我们的时候,我们就不是“一个人”了,我们是“一个企业”,所以当客户对我们提出的需求,其实是对公司提出的需求,我们无法满足客户需求,就代表企业无法满足客户需求,如果成为常态,我们必将被市场所淘汰。”

  客户成功从来都不应该是一个人、一个部门的事儿,而是整个公司整体的事儿。过去我们总是强调工作边界,但在为客户服务这件事儿上,不应该马上强调边界,积极响应和解决客户问题是ToB企业中每一位成员的基本素质,即便不是你的本职工作,你也应该及时帮助客户找到可以解决问题的人。

  某种程度上来说响应速度和解决问题的速度和能力间接证明了ToB企业的服务能力。

  当然,贯彻全员客户成功,并不只能是口号,优秀的企业文化、制度、价值观才是支持”以客户为中心“理念推行下去的根本。

  写到这里,你一定纳闷,科普了半天,咋还没说到底啥是ToB运营,别急,我们现在就聊。

  叙爷——韩叙在他的《超级运营术》中提到:“运营是为了实现用户和产品更好的链接,达到产品的最终目的,围绕用户、内容、品牌等展开的一系列行为。”

  亮哥——张亮在《从零开始学运营》这本书说:“一切能够进行产品推广,促进用户使用,提高用户认知的手段都是运营。”

  老黄——黄有璨在《运营之光》中这样定义运营,“所谓运营,其实就是为了帮助产品与用户之间更好的建立关系,以及更好地维系这种关系,我们所需要使用一切干预手段。”

  过去我们定义ToC运营更强调用户和产品的连接,强调用户使用,强调关系维系,可能是因为有一些ToC产品运营本身是一件离钱稍微有点远的事儿,甚至一些ToC产品一开始的变现方式就很模糊,它的商业化之路充满了不确定性。(请排除电商运营)

  但ToB业务不同,ToB业务从一生下来至少是有一个明确的商业模式的,且无论之后怎么变它都至少要对一些客户收费的,所以我们如果定义ToB运营是什么,是不是要考虑这方面的因素,要知道大部分的ToB公司都是销售和业绩驱动的公司,哪怕他们不承认。

  《一文读懂to B运营》中提到:“to B运营就是面向企业,作为帮助面向企业的产品或服务建立并维护用户关系的一切干预手段。to B运营需要真正解决的是企业内部的具体业务问题, 并赢得企业的整体认可,才能实现产品增长。”

  我们在之前的推文中提到:“ToB就是在企业业务中,以企业作为服务主体为企业客户提供平台、产品或服务并赚取利润的业务模式,我们也可以把它称之为企业服务。”

  综上所述,今天我们所说的ToB运营,应该是:“在企业服务全流程中,帮助企业与客户建立连接,提升客户转化率,并协助客户使用企业产品或服务,维护客户关系所使用的一切内外部干预手段。”

  这里强调的连接不再是用户和产品的连接,而是企业和客户的连接,是企业与企业的连接。这里强调内外部干预手段,是因为ToB公司的内部流程也会影响企业与客户的连接,比如销售跟进流程影响是否能够建立连接,项目交付流程影响产品或服务的交付。

  但从底层逻辑来看,这个定义实际上还是围绕着拉新、促活、留存和变现来展开的,只不过它所蕴含的内容已经和ToC运营大相径庭了。

  再回过头来看,我们之前对各个部门职责的分析,实际上抽离每个部门的局限,ToB运营应该主要包含四个方面:市场运营、销售运营、产品运营和服务运营。

  为了方便大家理解这张图,我们以一家人力资源SaaS公司的运营流程为例——(参考《一文读懂to B运营》文章)

  市场运营和销售运营在整个业务流程的前端,产品运营和服务运营在整个业务流程的后端,之所以将服务运营贯穿整个流程是为了强调“以客户为中心”的理念,也是强调整个公司的服务意识。

  以上我们看到的已经是一个相对完善的ToB业务团队架构和运营流程,但这样的ToB运营体系的建立不是一蹴而就的,而是随着企业规模的壮大和业务的演进逐渐发展完善的。

  如果我们非要分一个先后顺序的话,应该是产品销售服务市场,服务和市场的顺序并不绝对,还是要看企业不同发展阶段的诉求。

  ToB业务的初期,主要依靠产品本身支撑服务,有了客户成功团队以后,就可以依靠产品+标准服务、解决方案+项目制管理服务来支撑服务,再演进下去,还有更多的想象空间,咨询服务,产品矩阵等等。

  讲到这里,我们发现强化服务体系,其实间接的强化了销售,因为更强的服务能力,更好的服务体验必然会增强客户信任,客户的认可远比再推送一轮广告对续约或成单有用的多。

  ToB运营就是:“在企业服务全流程中,帮助企业与客户建立连接,提升客户转化率,并协助客户使用企业产品或服务,维护客户关系所使用的一切内外部干预手段。”

  ToB运营工作在很多公司中,目前并没局限在某一个部门的工作中,而是分散在多个部门职责中,主要包含四个方面:市场运营、销售运营、产品运营和服务运营。ToB运营体系的建立不是一蹴而就的,而是随着企业规模的壮大和业务的演进逐渐发展完善的,资源有限的情况下切记要合理分配资源。

  ToB企业全员服务意识很重要,以客户为中心也很重要,但是却不能盲目满足客户需求,我们之前的推文说,ToB解决的核心问题就是如何提高企业效率和效益。其实本质上就是为客户创造价值。

  如何合理的满足客户需求,为客户创造价值,是ToB企业必须思考的问题。疫情带走了成千上万的生命,也驱动了社会变革,中国大量企业也因为疫情加快了数字化转型,ToB企业要驶进数字经济与产业互联网发展的快车道,究其根本,还是要坚持长期价值,为客户企业持续赋能。

  ToB运营在将来也许会像产品经理岗位一样,职责越来越明确,衍生岗位也越来越多,但至少现在,它还是一个等待更多企业和团队共同发掘的“萌新”。

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